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MES如何从点到线着重实施

2022-10-27

MES的最终结论是管理。显然,申请对象主要是针对管理层,分别指战略管理和中层管理。战略层面关注高层数据(如完成率、变化趋势等。),中层管理更注重实时数据(如计划进度、生产问题等。),而车间执行层更关注相对静态的数据(装配BOM、工艺数据等)。).


虽然MES更面向管理,但数据是自下而上流动的。


MES用于解决实际生产中遇到的问题。比如以前管不了,现在就管;以前随意随意的业务流程,现在需要理顺,固化。


一个好的MES项目的实施,可以让管理层获得更多的数据,同时也可以供一线人员使用,没有那么多的冲突。虽然MES项目是由领导层决定的,但应用效果是由执行层的工人决定的。


一般MES系统项目,也就是工厂需求是什么,都是通过IT技术来实现的。做一个好的MES就不是这样了。应该是提取JIT、精益等很多管理思想。,然后让系统按照这个思路去实现它们,所以MES=管理思路+IT工具。


企业的调研和需求分析,不是确定用哪种手段,而是发现和分析企业的痛点和弊端,构思企业管理的蓝图。


因此,MES在很大程度上是一种管理思想的咨询,但这种管理变革会受到部门利益、部门员工技能分配、集团企业制度等类似原因的制约。所以更多的是基于现有管理的优化和博弈,而不是咨询。


咨询和整理流程是个无底洞。大家习惯了之前的业务+一些莫名其妙的规则之后,梳理流程就很难了。


如果公司整理不全的系统,各个业务领域交叉很多,一旦有整理不到位的地方,系统上线后,各个部门的人都会跳出来喊。


所以MES对个人素质(乙方的实施经验)要求很高,需要挑选核心业务人员,保证没有疏漏。


接下来是它的意思。IT手段的选择与MES咨询无关。是指用哪个,取决于乙方的技术储备和甲方的项目成本(资金和时间成本,技术界有说:没有实现不了的需求,只有时间和金钱)。


使用IT手段的核心目的是在管理思路确定的情况下,如何提高数据传输的效率,降低工人的劳动强度,增强数据的可追溯性。例如,系统集成取代了手工输入。


ERP是企业资源管理的核心,主要管理配送和仓储;在生产层面,MES是核心。毕竟ERP比MES早发展很多年,很多东西都是成熟的。MES的普及也是近2-3年才提到的,所以还在探索中逐渐成熟。


“制造中国2025、工业4.0、企业互联、智能化、信息化”的口号比比皆是,国家在这方面投入巨大。


一旦国家队出来,这个行业就离不熟练不远了。最近一些MES项目的价格一直压得很低。


大厂商因为自身的成本压力,会以产品化、产品配置灵活的思路,尽可能降低实施成本。此外,很多项目经验积累了一套可行的实施方法论,尽量避免实施过程中各种拖延时间的“坑”以降低成本。


但是小厂家水平参差不齐,MES是一个特别注重执行的软件。小厂家的实施效果不好评价,但是大厂家遇到的成本问题在小厂家只是缓解而不是根除。


所以从长远来看,我认为专注于解决核心业务痛点的小系统是一种趋势。


比如电子行业的排产问题,产品类型、客户等级、订单交付时间等多维数据的处理等。,如果仅仅依靠“人工智能”进行人工处理,工作强度大,容易出错。但是,如果我们使用APS这样的小工具,工作量会大大减少。


以此类推,MES可以分解成许多为车间执行层提供的小工具,如汇报工作、质量检查等工具。各种小工具可以串联组合,形成管理生产执行的MES系统。


所谓专业的人做专业的事。这些小系统的开发,因为要求范围窄,容易做到精益求精,对提高效率,降低工作强度有很大的帮助。


如高级调度APS、智能报表等。


其实MES本身也有一些小功能来完成这些事情。然而,由于MES本身的需求难以定义,一些项目甚至将流程、物流、成本核算等一系列需求加入MES的范围,导致MES只能以相同的成本串联,从而减少了各个功能模块的打磨,导致现场工人使用MES完成任务。“车间门户”的出现就是为了解决MES各模块功能打磨不当的问题。


综上所述,MES接收ERP的生产计划,最终以产品交付结束,中间穿插计划员、调度员、车间工艺员、检验员、操作员等角色。业务穿插的过程中有很多核心业务。


制造执行系统最好的方式是升级单点业务,从单点到整个系列。解决单点的效率问题,最后自然扩展到所有业务链。直接从整体上打破现有MES实施模式的高风险。


而MES的上线过程中企业的要求比较多,所以类似这种单点业务串联成MES的实施方案更适合没有政治要求的项目。



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